從2008年的人民幣升值之痛，到2009年的全球金融危機(jī)，紡織服裝出口企業(yè)走過了異常艱難的一段歷程。東方股份公司旗下12家外貿(mào)企業(yè)在金融危機(jī)的重壓下，采取多攻略突圍，逆風(fēng)飛揚(yáng)，交出了一張漂亮的答卷：2009年，貿(mào)易企業(yè)累計(jì)出口3.3億美元，實(shí)現(xiàn)利潤1.34億元，經(jīng)濟(jì)效益規(guī)模創(chuàng)下歷年新高。
取與舍-----陣痛下的艱難轉(zhuǎn)型
早在2008年二季度，美國次貸危機(jī)開始不久，華業(yè)公司的副總經(jīng)理鄭紀(jì)嶺就意識(shí)到自己遭遇了前所未有的危機(jī)----長期合作的大客戶紛紛取消了訂單。事實(shí)上正如他所料，此后不久，他的美國客戶開始重組、調(diào)整供應(yīng)商。鄭紀(jì)嶺意識(shí)到不能被動(dòng)等待客戶“洗牌”，他飛到美國，詳細(xì)了解當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨?，發(fā)現(xiàn)超級(jí)大賣場的銷售指標(biāo)明顯好于中高檔百貨公司，低價(jià)優(yōu)質(zhì)的中國服裝依然有市場。于是，他積極調(diào)動(dòng)手頭的資源，聯(lián)系熟悉的買手、工廠，開發(fā)適銷對(duì)路的服裝。2009年鄭紀(jì)嶺接到的最大的一張訂單是向WMARK出口118萬件T恤和裙子，單子大、時(shí)間短、任務(wù)緊，當(dāng)幾十個(gè)集裝箱如期交付出運(yùn)后，鄭紀(jì)嶺才如釋重負(fù)。在這次危機(jī)中，他完成了對(duì)客戶的重新“洗牌”，開發(fā)了六家美國新客戶，其中五家是上市公司，一家是美國著名的時(shí)裝公司。2009年底，鄭紀(jì)嶺率領(lǐng)的美國團(tuán)隊(duì)出口888萬美元，他本人也重新躋身“五星級(jí)”業(yè)務(wù)員的行列。
傳統(tǒng)家紡出口產(chǎn)品因?yàn)楣に嚋?、利潤微薄，曾被詬病為“夕陽產(chǎn)業(yè)”。作為股份公司旗下最大的家紡出口企業(yè)，嘉業(yè)公司規(guī)模大、利潤薄的癥結(jié)一直困擾著總經(jīng)理孔忠明。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)？孔忠明和他的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)思考了很久，做了三件事：首先是找到自身的定位，包括產(chǎn)品定位、客戶地位和地區(qū)地位。逐步淘汰傳統(tǒng)的家紡產(chǎn)品，圍繞廚房、衛(wèi)浴和寢具三大系列，對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)開發(fā)。在產(chǎn)品的創(chuàng)新方面，引導(dǎo)新業(yè)務(wù)員另辟蹊徑，開發(fā)浴袍、裹毯以及高檔嬰童家紡等高附加值的邊緣產(chǎn)品。同時(shí)，圍繞產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，對(duì)客戶隊(duì)伍進(jìn)行調(diào)整。放棄手上現(xiàn)成的產(chǎn)品和客戶進(jìn)行新的調(diào)整和開發(fā)，這對(duì)絕大部分業(yè)務(wù)員來說是一次艱難的抉擇。但事實(shí)證明，經(jīng)過近兩年的轉(zhuǎn)型升級(jí)，嘉業(yè)公司09年經(jīng)營質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了大幅度提升：全年出口6657萬美元，實(shí)現(xiàn)利潤1500萬元，銷售毛利率增長60.88%。時(shí)尚化、精品化的家用紡織品從大賣場走進(jìn)了中高檔百貨公司，出口家紡實(shí)現(xiàn)了從“夕陽產(chǎn)業(yè)”到“朝陽產(chǎn)業(yè)”的漂亮轉(zhuǎn)身。
電子商務(wù)----網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的科技生產(chǎn)力
運(yùn)用電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行網(wǎng)上貿(mào)易推銷對(duì)東方股份大部分出口企業(yè)來說并不陌生。2004年，為了鼓勵(lì)出口企業(yè)拓展新的營銷渠道，東方股份給予50%的資金補(bǔ)貼。如今，旗下企業(yè)都已經(jīng)通過環(huán)球資源頂級(jí)供應(yīng)商的認(rèn)證，為新產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)推廣提供了更為高效、便捷的通道。對(duì)于能夠熟練運(yùn)用電腦技術(shù)的新大學(xué)生們，電子商務(wù)平臺(tái)成為他們接觸外商、打開市場最初的“演兵場”。2008年，駿業(yè)公司的邵柏民帶領(lǐng)一名新業(yè)務(wù)員就是通過“環(huán)球資源”接到了他們第一筆網(wǎng)上訂單。09年，他們網(wǎng)上成交額超過50萬美元。
除了利用網(wǎng)上平臺(tái)培養(yǎng)新人，出口企業(yè)的總經(jīng)理們更看重網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商提供的一對(duì)一的大買家見面會(huì)。提前介入、精心準(zhǔn)備，不打無準(zhǔn)備之戰(zhàn)，讓他們屢有斬獲。去年，西班牙一家著名的百貨商計(jì)劃在杭州約見十二家供應(yīng)商，每家限定一小時(shí)。輪到駿業(yè)公司時(shí)，客戶已經(jīng)十分疲憊，但是駿業(yè)公司總經(jīng)理陳亮的樣品讓客戶眼前一亮，他們的見面會(huì)足足延長了兩個(gè)多小時(shí)。事后，客戶匆匆結(jié)束了與其他供應(yīng)商的見面，滿意而歸。目前，這個(gè)西班牙百貨商已經(jīng)成為駿業(yè)公司主要的客戶之一。
建業(yè)公司總經(jīng)理韋國良早年曾在加拿大攻讀電子商務(wù)專業(yè)，他是最早參與并身體力行推廣電子商務(wù)的企業(yè)老總。他指定專人負(fù)責(zé)企業(yè)網(wǎng)站的運(yùn)營，即時(shí)發(fā)布和更新產(chǎn)品圖樣，第一時(shí)間回復(fù)客人的詢價(jià)。韋國良還親自組織貨源、帶隊(duì)參加大客戶見面會(huì)、參加網(wǎng)絡(luò)交易會(huì)、統(tǒng)一調(diào)配訂單及客戶資源，有力地扶持了新業(yè)務(wù)模塊和新人的成長。不僅如此，建業(yè)公司還將電子商務(wù)從商業(yè)模式創(chuàng)新延伸到經(jīng)營管理變革，通過銀企對(duì)接，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)支付和國際結(jié)算，企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制，建業(yè)公司資產(chǎn)質(zhì)量一直名列集團(tuán)公司前茅。
Make it happen----服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值
今年年初，胡承江董事長上任伊始，提出外貿(mào)出口“要從經(jīng)營商品向經(jīng)營服務(wù)轉(zhuǎn)型”。如何經(jīng)營好服務(wù)？嘉業(yè)孔忠明總經(jīng)理給他的員工提出了一個(gè)新的理念----“Make it happen”。外貿(mào)企業(yè)不僅僅是一個(gè)完成接單和下單的中間商，而是能夠根據(jù)客戶的構(gòu)思、意圖或者目標(biāo)，提供完整的解決方案并最終付諸實(shí)施的全過程服務(wù)。在這個(gè)過程中，需要凝聚業(yè)務(wù)員的智慧，需要調(diào)動(dòng)各方的資源，需要團(tuán)隊(duì)力量的配合。而這種整合資源、提供全方位服務(wù)的能力正是外貿(mào)企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。從事家紡出口的新業(yè)務(wù)員高洋09年接到一張出口家紡禮盒和嬰童禮盒的訂單，產(chǎn)品從毯子到毛巾林林總總。在老業(yè)務(wù)員和貨源員的幫助下，小高聯(lián)系了多家工廠最終出色完成了這份訂單。小高意識(shí)到，產(chǎn)品組合是生產(chǎn)企業(yè)的“短腿”，他對(duì)服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值有了新的認(rèn)識(shí)。
打造最好的團(tuán)隊(duì)才能提供最好的服務(wù)。服裝服飾公司近年來一直致力于打造品牌化服務(wù)，龔會(huì)?？偨?jīng)理認(rèn)為，相對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)的勞動(dòng)密集型出口模式，外貿(mào)企業(yè)應(yīng)該走智力密集型發(fā)展模式。外貿(mào)企業(yè)的特色服務(wù)就是獨(dú)一無二的“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”?？字颐鲃t把出口貿(mào)易比作一個(gè)完整的服務(wù)鏈，每個(gè)員工都是推動(dòng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的重要一環(huán)，只有服務(wù)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，才能使企業(yè)有限的資源發(fā)揮最大的效益。事實(shí)上，東方股份有許許多多出色的團(tuán)隊(duì)，在客戶的眼里，他們代表了東方的素質(zhì)，他們就是東方的品牌。這些優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)也正是以驕人的業(yè)績詮釋了貿(mào)易服務(wù)的價(jià)值內(nèi)涵。（金一平）
